宋援朝抬手做了一个让他继续说的手势。

孙耀良说道：“我们先说之前使用过的直供销售模式，这个模式的好处是显而易见的，直供销售就是跳开传统的中间商（经销商）环节，直接控制销售终端。这个模式的好处也在这里，跳开传统的中间商（经销商）环节，首先产品毛利率有一定的上升，其次能够直接面对市场，第一时间得到市场信息的反馈。此外因为直接控制了销售终端，对市场的覆盖也做到了最细致。”

“但弊端也是实实在在的，在市场体量还小的情况下，这样的模式操作起来并不难，可一旦市场扩大，尤其是现在面对整个全国市场，要做到这一步就不是那么容易了。说白了一个是在于人，另一个在于实际管理的难度，直供销售模式需要业务员深入市场一线，直接控制终端，就以当初的金陵一地为例，当初在本地进行直供销售模式就需要十几个业务员，如果是全国各省市的话，这个人员的数字是相当惊人的。”

“这些人员从哪里来？又怎么管理？在管理中会不会出现不可避免的问题？如果管理失控怎么办？另外，人员成本支出，团队的结构，每个月的业务考核，实际操作等等……要知道这不是区区几个人十几个人，也不是几十上百个人，按照之前的直供模式来进行操作，所需要管理的人员数量我简直无法想象。”

宋援朝默默点了点头，这的确是一个问题，也是在司特公司成立之后，司特公司除去金陵本地外在全国市场并没有继续进行直供销售模式的主要原因。

直供销售模式虽然好，但需要的人员实在是太多了，而且人一多管理的难度就成倍增长，这不是一加一这么简单。

“经销商制度的有利在于通过对方固有渠道快速市场覆盖，各地区的经销商终端销售渠道是现成的，能够节约我们大量进入市场和上架的时间，而且在成本方面来看，虽然直供销售的成本更低，毛利率更高，但考虑到单次批量出货和配送来讲，实际上的成本计算下来并差不多了多少。”

“此外，就是管理方面了，按照地域划分，我们只需要对经销商进行管理，这也大大减轻了销售管理的强度，便与把人力从繁琐的具体工作中解脱出来。”

“当然，经销商模式的弊端也是实实在在的，这个问题刚才我也解释过了，也是客观存在的，而且从目前来看要彻底解决这个问题恐怕难度很大。三哥，说句实话，我对这个问题不是没考虑过，可从现在角度来看，我认为暂时没有太好的解决办法，除非……”

说到这，孙耀良看了宋援朝一眼，想了想道：“除非目前经销商的结构体系发生彻底改变，市场化完全取代现有的计划制，国有企业和集体性质的企业的作用减退……，但我觉得这恐怕短时间内还做不到。”

孙耀良有句话完没说完全，但宋援朝却听明白了他的意思。

现在的经销商基本都是国有企业或者大集体企业，比如各地的供销社、百货公司、食品公司等等，他们掌控着百分之九十以上的市场渠道，司特公司的产品在全国铺开，根本绕不过他们。

除非司特公司在全国推广直供销售模式，用这个手段进行弯道超车，从而直接控制住市场终端。但这样做法在理论上可行，但实际上根本不可能，而且一旦这么做了还会导致利益上的冲突。

全国市场可不是金陵本地的单一市场，当初宋援朝在金陵进行这样的销售模式关键在于背后有南都作为靠山，南都本就是金陵的地头蛇，做这些事虽然会让供销社、百货公司、食品公司甚至果品公司这些渠道有意见，可作为在同一家城市有历史也有一定级别的企业来说，他们也拿南都没什么办法。

可一旦在全国市场这么做了，利益冲突就来了，其他地方的这些经销商难道就不会作出反应？要知道别说现在了，哪怕是十几二十年乃至更久之后，地方保护主义依旧存在，你这么干等于在抢人饭碗，那个地方会眼睁睁看着你这么做的？

沉思了良久，宋援朝心里长叹了口气。

用杰克马在后世的一句话来形容，理想很丰满，现实却很骨感。

有些问题宋援朝明明已经看见了，可鉴于目前的许多实际情况却没办法改变，这或许就是一种无奈吧。

好事将近

话又说回来，虽然问题客观存在，困难也是实实在在的，可事依旧要做。

宋援朝告诉孙耀良，对于经销商制度的执行可以适当放宽，但底线却不能突破，尤其是内独对经销商的考核和评级制度销售公司一定要继续，而且形成一个铁打的制度，这是任何人都不能改变的。

当然了，这是为未来做好准备，一旦市场结构发生变化，那么司特公司就有了实实在在的数据和基础，能够迅速做出调整。

而对于目前的经销商情况，主要在于应收账款的大幅度上升，销售公司必须尽快改变这个局面，回笼资金，控制账期。

未来三角债是困扰大部分企业的严重问题，宋援朝可不想这样的问题发生在司特公司身上。

一家企